Ростислав Вовк (Р.В.): Компания была создана в 2003 году, у ее истоков стояли мой отец Орест Вовк, моя старшая сестра Елена и, собственно, я. На тот момент у меня за плечами было лишь обучение в Львовском банковском институте и небольшой опыт работы по специальности в одном из местных банков.
Собственник и CEO компании «Кормотех» Ростислав Вовк
Фактически, появление «Кормотеха» можно рассматривать как диверсификацию бизнеса, которым на тот момент занималась наша семья. Речь идет о ЧАО «Энзим», которое специализируется на выпуске хлебопекарских дрожжей. Команда топ-менеджеров этой компании также участвовала в создании «Кормотеха».
LJ: Трудно ли было поначалу?
Р.В. В первые годы «Кормотех» работал под контролем материнской компании. Я был молод и неопытен, но очень хотел доказать, что под моим руководством компания может быть успешной, поэтому с головой погрузился в операционное руководство. Полтора десятка лет компания и я росли вместе — и сегодня «Кормотех» флагман в своей отрасли в Украине, а по уровню автоматизации производства и доходности находится на одном уровне с «Энзимом». Все эти годы мне, как лидеру, приходилось брать на себя большую ответственность в производственных и кадровых вопросах.
ЛИДЕР — ЭТО ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ СВОИМИ ИДЕЯМИ, ЭНТУЗИАЗМОМ, ОПЫТОМ И СТРАТЕГИЧЕСКИМ ВИДЕНИЕМ УВЛЕКАЕТ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
LJ: Каким, по вашему мнению, должен быть идеальный лидер? И видите ли вы себя таким руководителем?
Р.В. В моем понимании лидер — это человек, который своими идеями, энтузиазмом, опытом и стратегическим видением увлекает за собой других людей. Ему доверяют, а он, в свою очередь, доверяет своей команде и позволяет ей расти и даже перерастать его самого. Принимать решения, брать на себя ответственность и верить в значимость поставленной цели — вот кто такой настоящий лидер. Будучи по натуре самокритичным человеком, я считаю, что сам я до этого уровня еще не дорос, но очень стремлюсь стать именно таким руководителем. Мне есть над чем работать. Простой пример: я с самого начала был глубоко вовлечен в непосредственное руководство компанией, да и сегодня многие операционные решения принимаю сам. Так сказать, перетягиваю на себя одеяло. Это не всегда хорошо
LJ: То есть вы продолжаете держать руку на пульсе операционки?
Р.В. Поначалу, когда в молодой развивающейся компании было необходимо оперативно реагировать на все новые вводные (завоевание рынка, поиск поставщиков и персонала), это было единственно возможным способом руководства. Будучи одновременно собственником и СЕО, я испытывал большую ответственность — и с годами ее уровень ничуть не уменьшился, а, наоборот, вырос. Но сейчас я работаю над тем, чтобы не зацикливать все звенья управления компанией на себя — и, надеюсь, через год-два смогу вплотную приблизиться к тому идеалу лидера, о котором только что сказал.
LJ: Почему именно корма для животных? Ведь это довольно специфический бизнес и наверняка не самый прибыльный…
Р.В. Сверхприбылей в этом бизнесе и вправду нет, но мы и не гонимся за ними. Мы играем вдолгую. Создавая «Кормотех», мы решили инвестировать в высокотехнологичную отрасль, какой по своей сути является производство кормов для животных. К тому же тогда на отечественном рынке сложилась благоприятная ситуация: в стране были представлены исключительно импортные корма, производившиеся двумя транснациональными корпорациями, а вот собственного отечественного производителя не было.
МЫ ИГРАЕМ ВДОЛГУЮ
LJ: Вы сказали: «Мы играем вдолгую»… Это означает наличие у компании некоей миссии и ценностей. На фундаменте каких производственных, управленческих и общечеловеческих ценностей вы строите компанию?
Р.В. Наша миссия — производить высококачественное и доступное питание для собак и кошек, чтобы дарить их владельцам радость общения со здоровыми и жизнерадостными любимцами. Компания с самого начала строилась на любви к четвероногим. Нельзя производить корма для кошек и собак и при этом не любить их. У меня самого дома кошка и собака, у большинства наших сотрудников тоже домашние питомцы. Причем люди могут взять их с собой на работу! Конечно, непосредственно на производство четвероногим вход запрещен из соображений безопасности, но для офисных сотрудников — пожалуйста! Очень многие пользуются этой возможностью быть со своими любимцами.
Из любви к животным проистекает и наш главный производственный принцип: качество, качество и еще раз качество! Можно даже сказать, что мы помешаны на качестве. Для четвероногих не имеет значения, насколько раскручен тот или иной бренд кормов, они полагаются исключительно на нюх и вкусовые рецепторы. И поверьте мне, плохой корм наши питомцы распознают сходу.
LJ: Какие ценности вы исповедуете как глава «Кормотеха»?
Р.В. Наши ценности — развитие и ответственность. Развитие себя и окружения: рынка, отрасли, культуры отношения к животным. Именно поэтому мы инициируем уже несколько лет подряд всеукраинский день «Возьми собаку на работу», образовательный курс для школьников «Маленький Принц. Львов, который любит животных» и школу для ветеринаров и заводчиков Optimeal Expert.
Еще одна наша ценность — азарт. В гонке за качеством без него никак не обойтись: подбор рецептур, поиск уникальных специалистов и оборудования, изыскание необычных способов продвижения продукции. Если свою работу ты делаешь с азартом, то любая цель становится выполнимой. И, конечно, люди: без моей команды топ-менеджеров, без усилий каждого работника нашей фабрики компания «Кормотех» ни за что не стала бы одним из лидеров отечественного рынка кормов для животных.
LJ: Высокое качество — это более дорогие ингредиенты, более дорогое оборудование и, как итог, более высокая конечная цена. Но все ли премиальные корма одинаково хороши?
Р.В. К сожалению, высокая цена не всегда означает хорошее качество. Нередко производители даже в дорогих кормах чрезмерно гонятся за снижением себестоимости, экономя на ингредиентах или используя упрощенные рецептуры. У нас другая парадигма: качество превыше всего. Поэтому наши основные производственные постулаты — жесткий входной контроль поставляемых ингредиентов, отточенная до малейших нюансов технология производства и правильная рецептура.
LJ: «Кормотех» — это компания семейного типа. Кто является ее собственниками? И входит ли компания в Ассоциацию владельцев семейных компаний FBN?
Р.В. Сейчас собственниками компании являемся я и моя сестра. Мы присоединились к украинской ячейке FBN во главе с Владиславом Бурдой два года назад и принимаем активное участие в ее жизни.
LJ: Кто в компании задает стратегическую линию развития и принимает главные решения? Возможно, существует семейный борд?
Р.В. На данный момент в компании нет борда, однако, думаю, он появится в ближайшем будущем. Стратегические решения финансового характера мы принимаем вместе сестрой, но это больше вопрос перераспределения средств межу нашими двумя основными и независимыми бизнесами — «Энзим» и «Кормотех». В случае если одна компания нуждается в дополнительном финансировании, вторая приходит на помощь. В самом «Кормотехе» есть стратегический совет, куда помимо меня входят топ-менеджеры компании: руководители отделов маркетинга, производства, логистики, эйчар и сотрудник, который отвечает за управление трансформационными изменениями в компании. Все решения принимаются коллегиально, но, конечно, у меня есть право вето.
Быть экспертом во всем невозможно, да и ненужно. Для того и существует команда профессионалов, чтобы каждый из них в зоне своей ответственности и компетенции двигал компанию вперед
LJ: Часто им пользуетесь?
Р.В. Совсем нет. Я старюсь больше слушать, чем говорить. Быть экспертом во всем невозможно, да и ненужно. Для того и существует команда профессионалов, чтобы каждый из них в зоне своей ответственности и компетенции двигал компанию вперед. Наша команда — это костяк и движущая сила, она строилась с момента основания компании. Я полностью в ней уверен и доверяю этим людям. Можно сказать, мы дышим с ними одним воздухом.
LJ: Как сейчас себя чувствует украинский рынок кормов для животных? Есть ли перспективы для развития компании и расширения производства?
Р.В. Емкость мирового рынка, где лидируют США, составляет около $100 млрд в год. На момент основания «Кормотеха» в мире существовало порядка двух десятков брендов кормов для животных, сейчас их больше 100 и практически все они в той или иной мере представлены на украинском рынке. То есть в Украине на данный момент имеем сформировавшийся рынок кормов. Тем не менее перспективы роста есть. Возьмем статистику: в США и Германии почти 95% владельцев домашних животных кормят их готовыми кормами (сухой или влажный рацион), в целом по Европе — около 70%. А у нас — всего 15–25%. Фактически, большинство украинцев кормят своих собак и кошек продуктами с собственного стола. Поэтому потенциал для развития однозначно есть. Правда, необходимо делать скидку на периодические экономические кризисы, которые больно бьют по сегменту кормов для животных. У нас этот рынок растет на 20–30% в год, потом — бах! — очередной кризис, и все начинаем сначала.
Я СТАРЮСЬ БОЛЬШЕ СЛУШАТЬ, ЧЕМ ГОВОРИТЬ
LJ: Какую долю компания сейчас занимает на украинском рынке?
Р.В. На данный момент на украинском рынке в сегменте кормов классов «стандарт», «премиум» и «суперпремиум» (сейчас его емкость составляет свыше $200 млн в год) наша компания — один из лидеров, с долей около 35% в натуральном выражении и 22% — в денежном.
LJ: А каковы сегодняшние тренды этого рынка?
Р.В. Налицо трансформация отрасли в сторону комплексного ухода за животными. То есть речь идет не только о кормах, а и о разнообразных сопутствующих товарах — поилки, игрушки, одежда, витамины и даже страхование. Объяснение этому весьма простое: в развитых странах сокращается количество детей в семьях, но у людей все равно остается потребность о ком-то заботиться. Эта тенденция уже приобрела ярко выраженный характер в США и Европе и частично наблюдается в Украине. Поэтому в ближайшие 15–20 лет эта отрасль будет динамично развиваться.
LJ: Компания «Кормотех» будет следовать этой тенденции, дополнив кормовой ассортимент различными товарами по уходу за животными?
Р.В. По-своему очень интересная тема, но на данный момент мы, будучи профессионалами в производстве кормов, концентрируемся именно на этом сегменте. Таковы наши планы в соответствии со стратегией развития компании.
LJ: Будете расширять производство?
Р.В. Этот процесс уже идет. В Литве мы строим завод для выпуска влажных кормов, утверждена программа расширения производства сухих кормов на ближайшие полтора года.
LJ: Если говорить о долевом распределении поставок, какое направление — внутренний рынок или экспорт — для вас в приоритете?
Р.В. Для нас Украина всегда была приоритетным рынком и таковым останется в будущем. Тем не менее мы планируем постоянно наращивать экспорт. Сейчас поставки на отечественный рынок — это 80–85% произведенных кормов, но, думаю, что через пять лет доля экспорта вполне может вырасти до 40%. Сейчас наши корма поставляются в два десятка стран, включая США. Добавляются новые рынки: например, недавно отгружена первая партия в Чили. Основной упор в развитии экспорта — это США, Западная и Восточная Европа.
LJ: Какими способами планируете расширять географию поставок?
Р.В. Чтобы улучшить качество и ассортимент кормов, мы работаем в тесной связке с ветеринарами и профессиональными заводчиками. Выход на новые рынки — это результат упорной работы нашей торговой команды, которая сейчас насчитывает 130 человек. За рубежом продвигаем наши корма на специализированных выставках — в частности, участвуем в крупнейшей мировой выставке товаров для животных Interzoo, проходящей раз в два года в Нюрнберге. В этом году планируем экспонироваться на шести–семи крупных международных выставках — в США, Германии, Польше, Италии и ОАЭ.
Также в некоторых странах у нас есть классическая торговая команда: фокусные торговые агенты, территориальные и дивизионные менеджеры. В Польше — семь человек, в Румынии — три, в странах Балтии — по два человека. Это все наши сотрудники. А вот, например, во Франции мы сотрудничаем с агентом, который выступает посредником между нами и сетевыми покупателями. Словом, используем различные методы, чтобы укрепиться на уже знакомых рынках и выйти на новые.
LJ: Как на протяжении существования компании менялся ассортимент кормов?
Р.В. Если коротко, мы начинали с базовых кормов: это была дешевая альтернатива дорогим импортным брендам. А сегодня мы играем на одном поле с титанами этого бизнеса — международными корпорациями Nestlé и Mars.
LJ: Расскажите о самых необычных маркетинговых приемах компании.
Р.В. Однажды во время пресс-тура на нашу фабрику мы кормили журналистов блюдами на основе ингредиентов для премиального собачьего корма нашего производства. Целью было показать, что корм для животных бывает куда качественнее и полезнее, чем иная «человеческая» еда.
LJ: Очень смело. Нечто подобное использовали в дальнейшем?
Р.В. Тот эксперимент положил начала нашему «Собачьему ресторану». В 2015 году на выставке Made in Ukraine мы устроили форменный ресторан для собак — с барной стойкой, обширным меню и настоящим шеф-поваром. Из тех же продуктов, которые входят в наш премиальный корм «Клуб 4 лапы» (это телятина, рис и лосось) он готовил еду для их хозяев и остальных посетителей выставки. Впоследствии мы не раз устраивали «Собачий ресторан» на других фестивалях.
LJ: А какие еще примеры инноваций вашей компании вы могли бы привести?
Р.В. Сейчас у нас в разработке несколько интересных проектов, но не обо всех я пока могу говорить. Но вот, например, в США «выстрелила» необычная упаковка одного из наших кормов, которая выполнена в виде картонного тубуса и может использоваться как полноценный travel pack: корм, вода, поилка и т. д. Словом, все, что нужно для путешествия с питомцем.
LJ: Давайте поговорим о персонале, который, как я понял, для вас — это в первую очередь капитал. Построение бренда работодателя — что в этом направлении делается в компании?
Р.В. Мы всегда готовы к конструктивному к диалогу с сотрудниками, а один из наших принципов — это открытость. Мы стараемся донести до персонала стратегические цели компании, подробно рассказываем, для чего внедряются те или иные изменения. Люди знают, куда мы движемся, и это позволяет им почувствовать себя сопричастными этому процессу. Сам я тоже постоянно общаюсь с сотрудниками: двери моего кабинета всегда открыты.
ОДИН ИЗ НАШИХ ПРИНЦИПОВ — ЭТО ОТКРЫТОСТЬ
Мы стараемся создать приятную атмосферу и хорошие условия труда вне зависимости от того, офис это или производственные участки. Например, недавно сотрудники одной из наших фабрик обратились с просьбой: на производственных участках слишком жарко, решите проблему. И мы решили: установили на заводе промышленную систему кондиционирования. А для некоторых категорий офисных сотрудников при необходимости возможна работа из дому.
LJ: Какой принцип вы исповедуете в подборе персонала на ключевые руководящие позиции?
Р.В. Мы семейный бизнес, и по семейному же принципу строим компанию. Это означает, что наши сотрудники — как члены нашей большой семьи. Приглашению топ-менеджеров со стороны я предпочитаю продвижение собственных сотрудников. Я за то, чтобы люди росли внутри компании. Стратегический совет, о котором я упоминал ранее, на 80–90% состоит из людей, которые в свое время начинали работу в компании на базовых позициях. А теперь мы вместе с ними двигаем «Кормотех» вперед.
Подобных примеров я могу привести немало. Наш нынешний директор по производству начинал в компании простым оператором на линии, а директор по маркетингу и инновациям — рядовым маркетологом. Точно так же — с финансовым директором и главным логистом.
LJ: Как глубоко вы вовлечены в процесс подбора персонала?
Р.В. Уже довольно давно я не собеседую потенциальных сотрудников, если речь идет о претенденте на позицию ниже начальника отдела. Лишь иногда, когда появляется интересный человек и необходимо принять нестандартное решение, я подключаюсь к процессу по просьбе наших эйчаров. С другой стороны, бывали случаи, когда без моего непосредственного участия в компанию брали даже начальников отделов.
LJ: Ощущает ли компания проблему оттока рабочих кадров?
Р.В. Действительность такова, что многие украинцы в поисках лучшей жизни едут на заработки за границу. Вы и без меня знаете, как много наших соотечественников сейчас трудится в той же Польше. Но нам, я считаю, повезло: нужные нам высококвалифицированные специалисты остаются работать в компании. Проблема больше касается базовых рабочих специальностей. Однако нет худа без добра. У нас операторами в основном работают мужчины, но именно они чаще всего уезжают. И вот несколько месяцев назад, ощутив нехватку операторов, мы начали приглашать на производство больше женщин — и выяснилось, что они даже лучше справляются с этой работой, будучи более сосредоточенными и внимательными.
Если сотрудник приходит с идеей, которая позволит уменьшить затраты на производстве или поможет компании стать лучше и успешнее, он получит бонус
LJ: Чтобы удержать сотрудника, его необходимо замотивировать. Какие системы мотивации действуют в компании?
Р.В. В компании, сосредоточенной на производстве, большую роль играет оплата труда. На производстве достойные зарплаты, к тому же все полностью официально — никаких конвертов! Если сотрудник приходит с идеей, которая позволит уменьшить затраты на производстве или поможет компании стать лучше и успешнее, он получит бонус. К мотивационным стимулам можно отнести возможность стажировки или работы на наших фабриках за пределами Украины и различные программы обучения за счет компании.
LJ: Обучение — очень важный компонент мотивации. В компании существует некое подобие корпоративного университета?
Р.В. У нас нет корпоративного университета, но это не мешает нам обучать сотрудников. Мы сотрудничаем с приглашенными тренерами, которые периодически проводят для наших менеджеров различные тренинги — например, по менеджменту и управлению персоналом. Также мы проводим обучение сотрудников по специфическим отраслевым вопросам — начиная от рецептуры кормов и заканчивая контролем качества. А топ-менеджерам мы оплачиваем MBA — пока только в Украине.
LJ: Оплата компанией MBA для своих сотрудников — это действительно круто! И как это происходит: менеджер приходит к вам и говорит: «Хочу пройти обучение по MBA»?
Р.В. Конечно, это не «доброго дня, дайте грошей на «ем-бі-ей», одной «хотелки» недостаточно. Человек должен представить видение развития своего направления в компании и свою роль в этом процессе. Он должен предложить несколько прикладных вариантов проектов, на основе которых будет строиться его обучение в MBA. Решение о целесообразности обучения принимает стратегический совет компании.
LJ: А сами где берете новые знания? Тот же MBA, различные тренинги?..
Р.В. Я не оканчивал MBA. Да и вообще, я на дух не переношу академическое обучение — с зубрежкой и сиденьем за партой в течение многих часов. В моем понимании идеальный формат обучения — это короткие тренинги с разбором тех или иных теорий либо конкретных кейсов.
LJ: Как выглядит ваш обычный рабочий день?
Р.В. Подъем в 7:15–7:30, йога, душ и завтрак, на работу приезжаю ближе 10:00 — при условии, что в этот день нет деловых встреч. По понедельникам я на фабрике, занимаюсь производственными вопросами, со вторника по пятницу — в офисе. Работаю до 18:00–18:30, но при необходимости — запуск нового продукта, проблемы на производстве и т.д. — бывает, что и до 22:00. Мой обычный рабочий день — это встречи с деловыми партнерами и поставщиками, совещания, принятие решений. Словом, все довольно скучно, если бы не было так круто и весело! (улыбается). Если на работе нет форс-мажоров, домой я попадаю к 19:00–19:30. Играю с детьми, общаюсь с женой — обычный семейный вечер, каким он бывает у большинства из нас.
ЛУЧШАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ПОДЗАРЯДКА — ЭТО ПУТЕШЕСТВИЯ С СЕМЬЕЙ
LJ: Выходит, вам удается выдерживать баланс между работой и семьей?
Р.В. Могу сказать, что да. Кроме того, моя жена — бизнесвумен, она руководит нашим отельным бизнесом, поэтому мы с ней видимся лишь по утрам и вечерам. По выходным я работаю достаточно редко — разве что случаются деловые поездки по Украине или за рубеж. Но в основном уик-энды — это время для семьи.
LJ: Как отдыхаете, есть ли у вас хобби?
Р.В. Пожалуй, лучшая эмоциональная подзарядка — это путешествия с семьей. А еще сноубординг и яхтинг — я очень люблю ходить под парусом.