Если вы ждете HR-ских рекомендаций по подбору персонала, то нет, здесь не об этом.
К тому же, я убежден, что ни один HR не может найти подходящего КАМа (сорри, девочки). Менеджера по ключевым клиентам должен нанимать его непосредственный руководитель.
Важнейшая компетенция руководителя – уметь правильно оценивать людей, поскольку от них будут зависеть результаты значительной части бизнеса. Учитывая современные тенденции рынка, доля канала modern trade составляет 50 — 70% для многих категорий товаров. Цена ошибки подбора одного КАМа — потеря 5-10% оборота. Цифры условные, но дешевле уделить этому вопросу отдельное внимание, чем потом разгребать последствия финансовых дыр из-за потери контракта с кем-то из ритейлеров.
Начнем с базовых критериев
КАМ — это всегда как минимум 2 в 1: переговорщик и менеджер.
Навык ведения переговоров для КАМа является ключевым. Переговорные и менеджерские компетенции балансируют в соотношении 60/40 или 70/30 (в зависимости от ситуации, компании, специфики бизнеса и т.д.). Для менеджера по продажам, который работает с традиционной торговлей, ситуация обратная. Там менеджерские скилы всегда на первом месте, и их идеальное соотношение выглядит так: 80 — менеджмент, 20 — коммуникация.
Рассмотрим группы навыков и маркеры, по которым можно оценить кандидата на собеседованиях. (Предполагаем, что первичный отбор: конкурс резюме, собеседование с HR, уже прошел).
Первая группа навыков – переговорные:
1. Оцените кандидата с точки зрения владения переговорными техниками.
· Как кандидат готовится к переговорам?
· Собирает ли информацию об оппоненте, и как он это делает (если делает)?
· Как он (она) готовит модель, стратегию и тактику предстоящих переговоров?
· Как зафиксировать достигнутые договоренности?
· Может ли привести примеры поиска совместно с оппонентом взаимовыгодных решений?
· Примеры самых больших побед и неудач в переговорах
· Другие вопросы, связанные с “матчастью”
2. Проанализируйте коммуникативные навыки кандидата и его способность устанавливать тёплые связи с людьми
Здесь важно не только правильно спросить, а и пронаблюдать за ответами.
· Умеет ли кандидат задавать открытые, а главное, уместные вопросы в ходе переговоров?
· Есть ли у него привычка активно слушать и слышать оппонента?
· Есть ли у него (нее) навык устанавливать близкую эмоциональную связь (эмпатию) с оппонентом?
· Присутствуют ли у кандидата навыки чтения невербальных сигналов от оппонента (мимика, позы, жесты)?
· Готовятся ли ответы на возможные возражения оппонентов?
3. Расспросите кандидата о том, как будут приниматься эффективные решения в экстремальных ситуациях и об умении управлять своим психофизическим состоянием.
· Обладает ли навыками контроля своих негативных эмоций и страха;
· Способен ли выдерживать негативное давление на переговорах;
· Может ли в ходе переговоров взять инициативу в свои руки;
· Готов ли покинуть переговоры (знание своего предела);
· Имеет ли полномочия и силу принимать решения;
· Умеет ли непредвзято относиться к своим оппонентам;
· Способен ли невербально влиять на оппонентов;
· Есть ли навыки быстро восстанавливаться после трудных переговоров.
Вторая группа навыков менеджерские. Здесь руководителю необходимо:
1. Оценить управление процессами, то есть
· Знание и применение техник целеполагания
· Знание техник планирования и навыки их применения
· Навыки организации процессов (время, ресурсы)
· Цели и виды контроля, примеры применения на практике
· Знание современных методологий управления проектами
2. Управление персоналом (если у КАМа есть подчиненные), а именно:
· Лидерство:
· “Менеджерский цикл”:
· Отбор
· Адаптация
· Обучение
· Мотивация
· Постановка целей
· Контроль
· Оценка
· Развитие
Моя рекомендация
Проводить минимум два собеседования с потенциальным КАМом. Даже если кандидату удалось “влюбить вас в себя” с первых минут, не обольщайтесь. Возьмите паузу и сделайте анализ полученной информации. Если вы обнаружили слабые места или зоны, которые недостаточно глубоко исследовали, на следующей встрече уделить им пристальное внимание.
Стоит ли принимать на работу опытных кандидатов или можно брать людей без опыта в должности КАМа?
Однозначного ответа нет. Иногда опыт может быть плюсом, а иногда – минусом.
Я бы не рекомендовал брать КАМа из компании, которая является вашим прямым конкурентом.
Во-первых, к перебежчикам все относятся плохо (и потенциальные работодатели, и клиенты). Не хотел бы проводить жесткую аналогию с предателями на войне, но это близкая история.
Во-вторых, вы рискуете получить “засланного козачка”. Промышленный шпионаж –весьма распространенное явление сейчас.
А вот опыт работы в продажах для кандидата обязателен. Поэтому смело смотрите ребят из традиционной торговли, которые хотят развития.
Нужно ли рекомендации?
Конечно, да. В первую очередь, от бывших руководителей. О потенциальном КАМе должны быть прекрасные отзывы. Если рекомендации вызывают сомнения, кандидат не смог построить отношения с боссом.
Это еще не приговор, но серьезный повод задуматься.
Нужна ли проверка на полиграфе?
Если такая опция доступна в вашей компании, она будет полезна.
Иногда само предложение пройти проверку на полиграфе “отсеивает” некоторых неблагонадежных кандидатов.
Каким должен быть испытательный срок?
Если вы хотите проверить базовые опции (способность “влиться” в коллектив, ответственность, обучаемость и т.д.), то двух месяцев будет достаточно.
Но работа КАМа — это игра вдолгую. Вероятно, вы удивитесь, но оптимальный испытательный срок для этой позиции — 3 года.
Я аргументирую свое мнение.
Поскольку основной критерий эффективности КАМа — качество годовых контрактов, то логика его трехлетней работы выстраивается следующим образом:
1-й год – случайность (возможная!)
2-й год – первая осознанная попытка
3-й года – закономерность
Слышу голос несогласных: мол, за 3 года можно сделать грандиозную карьеру в modern trade, а ты говоришь о завершении испытательного срока! Однако весь мой опыт подсказывает, что это возможно, если речь о компании с небольшим оборотом и долей рынка. В большом бизнесе риски пропорционально высоки.
Еще один момент, которым хотел поделиться. На мой взгляд, испытательный срок не должен влиять на уровень оплаты. Во многих организациях принято платить на 20 – 30% меньше в период прохождения стажировки. Я считаю, что это крысятничество, и такой подход не добавляет энергии человеку на испытательном сроке. Другой нормальный вариант: не говорите кандидату, что его зарплата будет ниже на время испытательного срока. Просто внепланово поднимите ему зарплату, когда успешно завершится пробный период, чтобы отпраздновать это событие!
Резюме.
Идеальных кандидатов не бывает, но бывают более или менее подходящие именно вам.
Надеюсь, мои размышления помогли определиться, кого стоит покупать, а кого надо оставить в «подарок» конкурентам.
https://docs.google.com/document/d/158SuWT1TB2muHI73_JEME8ILTBFtxD2PJ4Zv3CK4mSY/edit